Las mujeres son las que suelen ofrecerse a ayudar en tareas adicionales en el trabajo. Esto tiene un impacto negativo en sus carreras. Algunos ejemplos de sus funciones extra incluyen orientar a los nuevos, ayudar a otros a realizar su trabajo, aportar sugerencias o ideas de mejora y gestionar las cuestiones sociales. Todo esto repercute en una mejora de los resultados de las empresas, pero no contribuye al ascenso profesional.
«Amas de casa organizacionales»
Aunque son casi la mitad de la fuerza laboral mundial, las mujeres están subrepresentadas en puestos ejecutivos en todos los sectores y países. En Estados Unidos, de las 5400 empresas que figuran en la Evaluación de Sostenibilidad Corporativa Global de S&P, menos del 5 % tenía una directora ejecutiva. En Europa, el panorama es similar. Hay diversas explicaciones para este hecho, popularmente conocido como «techo de cristal». Sin embargo, un factor poco analizado es la actitud de ayuda de las mujeres en el trabajo, una ayuda que excede los requisitos del puesto. Varias investigaciones muestran que siguen existiendo sesgos en las expectativas de participación de las mujeres en actividades de tipo social. Si ellas no participan, suelen ser penalizadas de alguna manera. Es como si debieran asumir un papel de «ama de casa en el plano laboral», haciendo actividades necesarias, pero invisibles, que contribuyen a un funcionamiento eficaz de las organizaciones.
El impacto de los estereotipos
Los estereotipos de género dictaminan que los hombres tienen tendencia al logro (competente, ambicioso, centrado en la tarea), inclinación a tomar las riendas (asertivo, dominante, enérgico), autonomía (independiente, autosuficiente, decisivo) y racionalidad (analítico, lógico, objetivo). Por otro lado, las mujeres se preocupan por los demás (amabilidad, cariño, consideración), tienen tendencias afiliativas (calidez, amabilidad, colaboración), muestran deferencia (obediencia, respeto, modestia) y sensibilidad emocional (perspicacia, intuición, comprensión). Según estas creencias, las mujeres no tienen las capacidades más frecuentes en los hombres y los hombres carecen de las más frecuentes en las mujeres. A estos estereotipos se les llama descriptivos y se mantienen en diferentes países y culturas. Además, son consistentes en varios contextos, sociales y domésticos.
Los estereotipos son como atajos para formarse impresiones sobre las personas. Actúan como mecanismos de ahorro de energía para responder rápidamente ante situaciones de la vida y simplificar el mundo. Además, inducen prejuicios sin que se tenga consciencia de ello. Existe evidencia de que los estereotipos a menudo se activan automáticamente, aunque, con un filtro adecuado primero e interiorizando un pensamiento más inclusivo y crítico después, se puede desactivar la respuesta automática. Desafortunadamente, a veces es difícil desmontar prejuicios y hay personas que no se dan cuenta del impacto que éstos ejercen en sus percepciones de ciertos grupos ni de cómo ésta primera impresión automatizada influye en sus juicios. En entornos laborales, las consecuencias de estos estereotipos descriptivos son claras.
También hay estereotipos prescriptivos, que marcan las expectativas sobre el desempeño de hombres y mujeres, su «adecuación» a las cualidades que se consideran necesarias para hacer bien un trabajo. En definitiva, en cualquier entorno aparecen los estereotipos descriptivos (las creencias de cómo son las mujeres y los hombres) y los prescriptivos (los que designan cómo deberían ser). Se percibe que no hay correspondencia entre cómo son las mujeres y las cualidades necesarias para tener éxito en puestos y roles tipificados como masculinos. Los sesgos que inducen los estereotipos promueven normas de comportamiento, y cuando las mujeres se salen de ellas aparecen desaprobaciones y sanciones sociales. Todavía existen estas cosas. La escasez de mujeres en puestos altos existe, aunque ellas tengan la formación, la experiencia y las habilidades necesarias para ascender. Se las percibe como incompetentes para gestionarlos. Si, contra todo pronóstico, consiguen logros importantes, tienen que bregar con algunas opiniones muy dañinas. Son objeto de múltiples reacciones basadas en prejuicios, triviales o graves, obvios o sutiles, intencionales o involuntarios, que perjudican el progreso profesional de muchas mujeres.
Las conductas serviciales en el trabajo
En el trabajo, la amabilidad y la disposición conllevan en muchos casos contribuciones extra, que están fuera de las responsabilidades laborales formales. Si estas ayudas son excesivas se reduce el tiempo dedicado a las tareas propias. A largo plazo, esto puede traducirse en una ralentización del progreso profesional.
Diane Bergeron, investigadora del Centro para el Liderazgo Creativo, analizó estas «tareas domésticas» en el trabajo y mostró que las trabajadoras y trabajadores que más ayudaban obtenían mejores evaluaciones de desempeño, pero registraban menos horas facturables y sus ascensos eran más lentos. Mostró que el esfuerzo añadido que se invierte en ayudar puede causar agotamiento, estrés y dificultad para equilibrar la vida laboral y familiar. También señaló el riesgo de que una ayuda extra puntual pueda convertirse rápidamente en una expectativa constante. Con el tiempo, ayudar se convierte en una parte permanente del rol de alguien; una vez que se hace un favor se siente una creciente presión para seguir aceptando tareas domésticas laborales. Esto contribuye al job creep, el fenómeno que consiste en que la carga de trabajo de una persona va aumentando poco a poco a lo largo del tiempo.
Pero, ¿por qué las mujeres no dicen simplemente «no»? A menudo se enfrentan a malas caras o actitudes poco comprensivas cuando se salen de los roles esperados, como el de ser serviciales y complacientes. Negarse puede hacerlas parecer menos agradables, porque esto desafía las expectativas de cómo se supone que deben comportarse.
Aguantarse las ganas de ayudar
Es fácil que las mujeres se sientan obligadas a ofrecerse como voluntarias para tareas adicionales. De hecho, otros investigadores han descubierto que, cuando se plantea una tarea no muy deseable a un grupo de hombres y mujeres, las mujeres se ofrecen voluntarias el doble que los hombres, sobre todo cuando el silencio se hace largo.
Es buena idea aguantar la tentación de ofrecerse voluntaria desde el primer día, es decir, no estar dispuestas a resolver esas tareas extra al principio, porque en un futuro se les pedirá más.
Diane recomienda que, si alguien solicita ayuda para una tarea adicional, es bueno informarle sobre la carga de trabajo que se tiene en ese momento. Esto hace reflexionar al que pide ayuda sobre la situación en la que está la trabajadora. Plantear algo así como: «ahora estoy trabajando en esto, eso y aquello, ¿dónde debería colocar esta nueva tarea?». Obligar al solicitante a priorizar la nueva tarea puede que le motive a reconsiderar a quién pedírsela.
También desaconseja responder a las solicitudes demasiado rápido; cuando alguien, sobre todo si es una persona con un cargo más alto, nos pide ayuda, es natural decir que sí de inmediato. Sin embargo, hacer una pausa da un respiro. Permite dar un paso atrás, considerar nuestra carga de trabajo, pensar en nuestros objetivos profesionales, hablarlo con alguien de confianza y decidir si es algo que se deba asumir. También proporciona al solicitante un momento para recapacitar sobre si la solicitud era esencial o algo que pidió de forma impulsiva.
Finalmente, si nos ofrecemos a prestar ayuda, hay que darle la importancia que merece. Nada de «no es para tanto», «no es nada, un placer echar una mano con esto». Es buena idea señalar que la ayuda fue una contribución que llevó un rato y en la que, al implicarnos en ella, invertimos parte de nuestro tiempo.
El papel de las organizaciones en las solicitudes de «favores»
Desde la dirección del centro de trabajo se debe garantizar que nadie proponga a las mujeres para estas tareas sin su consentimiento y abstenerse de centrar en ellas las funciones que nadie quiera hacer.
En un estudio realizado a profesoras universitarias, se mostró que las mujeres recibían 378 nuevas solicitudes de actividades laborales durante un período de cuatro semanas, frente a las 118 solicitudes de actividades laborales extras solicitadas a los hombres. Si las organizaciones llevaran a cabo un seguimiento formal o informal de quién asume estas tareas adicionales, quizás podrían garantizar una distribución justa. O al menos, tenerlas en cuenta en las evaluaciones de desempeño laboral.
Hay además un doble rasero: a los hombres se les felicita en exceso cuando intervienen para ayudar; las investigaciones indican que los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de ser recompensados por comportamientos de ayuda en el trabajo. Por lo tanto, no es muy justo elogiar en exceso a los hombres que ayudan. Reconocerles su trabajo extra transmite el mensaje de que es algo excepcional, pero es esperable cuando lo hacen las mujeres.
También hay que añadir que si una organización exige mucho esfuerzo de sus trabajadores con mucha tarea extra, podría ser que se tuvieran que crear esos puestos, contratando a más personas, porque el sistema quizá es ineficiente o defectuoso.
Con todo, pocas veces escuchamos «eres la persona más amable del departamento y por eso vamos a ascenderte». Ayudar demasiado puede verse como falta de decisión, ausencia de firmeza, etc. y esto no acaba en grandes logros. Muchas mujeres que son amables se perciben como calladitas, como que molestan poco, siempre ayudan, siempre tienen tiempo para quedarse un rato más y nunca se quejan de exceso de carga de trabajo. Ya hemos visto las sugerencias de Diane para moderar la amabilidad y lo bueno es practicar también la asertividad, que es el complemento de la amabilidad. En un mundo laboral cada vez más diverso e inclusivo, la clave para el ascenso no está en renunciar a la amabilidad, sino a mostrarla con ciertas estrategias. Las organizaciones que reconocen y promueven este enfoque humano tienen más probabilidades de formar equipos comprometidos y eficaces, de hombres y mujeres con las mismas oportunidades para avanzar.
Referencias
- Bergeron, Diane (2025). “Organizational wives” – The career costs of helping. Center for Creative Leadership
- Elsesser, Kim (2025). Being Too Helpful at Work Can Hurt Your Career—Here’s How to Say No. Forbes
- Heilman, Madeline E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in Organizational Behavior 32, 113–135
Sobre la autora
Marta Bueno Saz es licenciada en Física y Graduada en Pedagogía por la Universidad de Salamanca. Actualmente investiga en el ámbito de las neurociencias.